体制僵化，清洁工也难改聘

邮科院为何远远落后于华为？

省科技厅政策法规处田志康副处长在该院调研时，听到了这样一个尴尬的故事：

邮科院曾聘请了约40名清洁工，合同到期后，该院想聘外包公司负责清洁工作，并对原来的清洁工进行了安置，准备将他们转给外包公司继续聘用。但那些清洁工坚持他们应由邮科院直接聘用，并到处告状。这样僵持了好长一段时间，事情才解决。

由于机制原因，邮科院在管理上过于追求稳定，形成能干事的激励不够、不能干事的也开不走的局面。尽管邮科院在国有转制科研院所中是比较好的，但与民营企业相比活力还是不够。

邮科院总工余少华博士回忆：1999年，该院有个实验工厂，面向市场生产一些产品。实验工厂的产品卖得最好的时候，车子排着长队在工厂门口等候。该院为扩大生产规模，打报告向上级部门要求扩编，但未获批准。

田志康指出，华为作为民营企业，其生产经营具有极大灵活性，可以把握很多机会，而邮科院作为国有单位，虽在2000年由科研院所改制为中央企业，但仍受到很多体制方面的制约。

与邮科院相比，华为的产业领域更为广阔。仅在光通信领域，邮科院的产业规模并不小，在不少方面领先华为。该院生产的光通信设备和光纤光缆市场占有率分别居国内前三位，光电子器件居国内第一位。但是，光通信产业的市场容量有限。邮科院要扩张，必须发展其它通信产业。而要开拓新的领域，必须报批并接受监管。

邮科院有关领导告诉田志康，在中长期激励机制不足的前提下，监管的直接结果是：规避了该院在发展中可能遇到的风险，但也自然导致了一个更可怕的后果，即该院在开拓新领域时过于求稳，宁可不进入新领域，也不愿冒风险，从而丧失许多机会。

在中长期激励机制上，华为早就实行了员工持股制度，把员工的利益与企业的发展紧密地捆绑在一起。华为通过高薪和股权激励机制，可以源源不断地引进人才，而邮科院则因为激励机制不足，员工积极性受到压抑，一些骨干员工出现流失。